Quem responde pelo futuro?

Recentemente estive em Juiz de Fora para participar de um evento sobre resiliência e sobre os desdobramentos da cidade após o enorme trauma das enchentes e dos deslizamentos de terra no começo de 2026. Minha participação era rápida, fechava as exposições, e eu saí positivamente impressionado, não apenas por ter sido convidado, afinal essas situações costumam buscar primeiro os mais pragmáticos, mas sobretudo pela lição de casa extremamente bem-feita no curto intervalo entre o evento traumático e o seminário. Fiquei pensando, então, sobre que ponto deveria abordar. Era pouco tempo para elaborar qualquer coisa, especialmente para mim, que normalmente levo cinco minutos só para dar oi. Depois de tudo que vi, pensei em algo que ainda não tinha tido coragem de dizer publicamente: talvez estivesse na hora de pensar os futuros de forma estruturada dentro da gestão pública municipal. Foi então que, sem vergonha, sem constrangimento e sem medo de soar extraterrestre, até porque já soo mesmo, querendo ou não, disse no palco, em voz alta e gravado, que talvez estivesse na hora de uma “Secretaria de Futuros”.

Existe uma pergunta que me persegue há alguns anos: quem, dentro de uma prefeitura, é responsável pelo futuro? Não pelo futuro como promessa de campanha, não pelo futuro como horizonte de obras, mas pelo futuro como campo de exploração estratégica, de antecipação, de preparação coletiva para o que ainda não se sabe. O presentismo de que fala François Hartog aparece aqui não como escolha filosófica, mas como arquitetura institucional. A prefeitura foi desenhada para pensar no presente, o futuro é consequência, não objeto.

A gestão pública municipal foi construída sobre a lógica do mandato: quatro anos, um plano de metas, entregas mensuráveis, uma eleição pela frente. O tempo da política é cíclico e tensionado, o tempo do planejamento é burocrático e linear, e nenhum dos dois reservou cadeira para o que ainda não existe. O resultado é aquilo que Rosa Alegria chama de colonização de futuros: a construção de narrativas que domesticam o porvir, que o aprisionam na continuidade do presente, que projetam no amanhã os interesses e certezas do hoje. Cada infraestrutura dimensionada para uma dinâmica que já estava mudando quando a obra começou, cada plano diretor que descreve uma cidade que já não existe, ou que talvez nunca tenha existido fora das pranchetas, é também um ato dessa colonização. A conta chega fragmentada entre mandatos, de modo que ninguém assume responsabilidade direta, quem paga é quem vem depois, e às vezes paga em enchente.

O mundo já se mexeu

A ideia de que governos precisam de uma estrutura permanente dedicada ao pensamento de longo prazo não é nova nem exótica. O que é novo é o grau de evidência de que boa vontade não basta, que sem design institucional o futuro simplesmente não encontra endereço dentro do Estado. Vários governos nacionais já chegaram a essa conclusão, cada um com uma resposta diferente.

A mais sofisticada talvez seja a de Singapura, que criou em 2009 o Centre for Strategic Futures, inicialmente dentro da Divisão de Política Estratégica do Escritório do Primeiro-Ministro e, desde julho de 2015, integrado ao Strategy Group da mesma estrutura. Um think tank dentro do governo, com liberdade para investigar o que não é urgente justamente para que se torne menos urgente quando chegar a hora. O Canadá caminhou numa direção parecida com a Policy Horizons Canada, centro federal de excelência em foresight, cuja função é ampliar a capacidade prospectiva do serviço público e apoiar decisões diante de futuros incertos, mais do que defender uma agenda setorial específica. A Espanha criou em 2020 a Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia, vinculada à Presidência do Governo, passou por uma reestruturação formal em 2023 e segue ativa, embora o próprio percurso revele algo: mesmo quando há vontade política de criar essas estruturas, elas são vulneráveis à mesma instabilidade cíclica que foram criadas para compensar. Institucionalizar o pensamento de longo prazo no governo é, em si, um problema de curto prazo.

O caso mais radical, e o mais honesto quanto ao que está em jogo, vem do País de Gales. A Lei de Bem-Estar das Gerações Futuras, aprovada em abril de 2015, não criou um think tank, mas uma obrigação legal: os organismos públicos galeses precisam considerar o impacto de longo prazo de suas decisões, e existe um Comissário das Gerações Futuras cuja função é defender os interesses de quem ainda não nasceu frente às escolhas do governo de hoje. É uma posição filosófica com força de lei. O que muda quando isso existe não é o vocabulário das reuniões, é o que pode ser dito nelas, e por quem, e com que consequência.

Esses casos têm em comum algo que raramente é dito: a institucionalização mais robusta do pensamento de futuros ainda se concentra, sobretudo, na escala nacional. Há experiências locais emergentes, algumas já bastante interessantes, mas elas ainda são exceção, não regra; e, no Brasil municipal, seguem praticamente ausentes como desenho institucional permanente, embora seja exatamente na esfera municipal que as decisões têm consequência mais direta, mais imediata e mais irreversível sobre a vida das pessoas.

O problema não é técnico

A ausência de uma estrutura dedicada ao foresight nas prefeituras não é uma falha operacional que se resolve com mais técnicos ou mais dados, é uma falha de compreensão sobre o que é governar uma cidade.

Defendo em Lugares Futuros que o planejamento urbano, na sua forma hegemônica, trabalha com uma perspectiva de tempo linear, onde o futuro é uma extensão do presente, algo que se alcança com competência técnica e recursos suficientes. Essa mentalidade produziu décadas de planos que já nasciam velhos. A pandemia, as crises climáticas, as disrupções tecnológicas não inventaram esse problema, apenas tornaram insuportável a ficção de que ele não existia: o futuro não é extensão do presente, ele é um campo de possibilidades, algumas prováveis, algumas desejáveis, algumas temíveis, e a tarefa de quem governa não é prever qual delas vai acontecer, mas preparar os lugares para navegar entre elas.

Isso é diferente do que as Secretarias de Planejamento fazem, e a diferença não é de grau, é de natureza. Planejar, na forma como a gestão pública costuma praticá-lo, é organizar meios para alcançar um futuro desejado a partir das certezas disponíveis no presente; explorar futuros é reconhecer que há vários futuros possíveis, que nenhum deles está garantido, e que a preparação coletiva para navegar entre eles exige uma mentalidade que o planejamento tradicional raramente precisou desenvolver: a de que incerteza não é um defeito do processo, é a condição de partida. Uma Secretaria de Futuros não substitui a Secretaria de Planejamento, ela a obriga a crescer.

A escala municipal importa, e muito

Há uma razão objetiva para que essa discussão comece nas prefeituras, e não apenas nos governos nacionais.

As cidades são onde a aceleração, no sentido em que Hartmut Rosa a descreve, se manifesta com mais intensidade e mais consequência direta sobre a vida cotidiana. São onde a identidade cultural resiste ou se dissolve, onde a gentrificação acontece ou não, onde se decide, muitas vezes sem perceber que se está decidindo, se as gerações futuras terão ou não um lugar reconhecível como seu. E são o nível de governo mais próximo das pessoas, onde a escala ainda permite que a exploração de futuros seja genuinamente coletiva, não uma operação de gabinete.

E as cidades médias e pequenas do Brasil talvez sejam as mais vulneráveis à colonização de futuros por agentes externos e internos: pelo mercado imobiliário, pelo turismo predatório, pelas elites locais que confundem desenvolvimento com reprodução de modelos importados, pelas promessas de modernização que chegam prontas, sem perguntar o que aquele lugar já é. Uma prefeitura que não pensa seus próprios futuros terceiriza essa tarefa para quem tem interesse nos futuros dela, e esses interesses raramente coincidem com os da comunidade que ali vive.

O que seria, concretamente, uma Secretaria de Futuros

Uma Secretaria de Futuros municipal não é um departamento de planejamento rebatizado. A diferença é de natureza, não de grau: enquanto o planejamento organiza meios para alcançar um futuro desejado a partir das certezas do presente, uma Secretaria de Futuros reconhece que há vários futuros possíveis, que nenhum deles está garantido, e que a tarefa institucional é garantir que as perguntas certas sejam feitas antes que as decisões se tornem irreversíveis. Não prever — antecipar. Não projetar um único amanhã — preparar o lugar para navegar entre vários.

Não estou propondo mais uma secretaria para produzir relatórios que ninguém lê, nem um departamento de “inovação” com paredes coloridas e post-its. O risco do futurowashing é real, e mais danoso do que o presentismo que critica, porque veste o problema com a linguagem da solução.

Pense numa decisão concreta: uma prefeitura decide ampliar a capacidade de drenagem de um bairro. Na lógica atual, o projeto responde ao passado recente, às enchentes que já aconteceram, às normas vigentes, ao orçamento do mandato. Na lógica de uma Secretaria de Futuros, essa mesma decisão é atravessada por outras perguntas: que padrões climáticos estão emergindo para os próximos vinte anos nessa bacia hidrográfica? O projeto funcionará se crescer? E se esvaziar? Que outros usos do solo, hoje inexistentes, podem alterar completamente a equação hídrica? A obra que resolve o problema de 2024 pode criar o problema de 2040, e ninguém na estrutura atual da prefeitura tem mandato para fazer essa pergunta antes que a obra comece. É isso que uma Secretaria de Futuros faria: não prever, mas garantir que as perguntas certas sejam feitas antes que as decisões se tornem irreversíveis, e que a comunidade participe de imaginar os cenários, não apenas de aprovar o projeto executivo.

Sem ancoragem na identidade do lugar, até isso vira exercício técnico. Os cenários produzem futuros que poderiam pertencer a qualquer cidade, genéricos o suficiente para não incomodar ninguém e inúteis o suficiente para não mudar nada. O que diferencia foresight de futurowashing é exatamente essa ancoragem: o futuro que vale explorar é o que nasce do que a cidade já é, não o que algum consultor trouxe na mala.

A pergunta que fica

Cidades à prova de futuro não são as que adivinham o que vem pela frente, são as que desenvolveram a capacidade de responder, adaptar e transformar-se diante do que ainda não se manifestou, sem abrir mão do que as torna reconhecíveis. Cultivar essa capacidade exige que alguém seja responsável por ela.

Enquanto as prefeituras não tiverem uma estrutura que responda institucionalmente pela exploração de futuros, essa responsabilidade permanecerá de ninguém. E futuros sem guardiões tendem a ser colonizados por quem tem mais interesse em moldá-los.

A pergunta não é se os municípios podem se dar ao luxo de criar estruturas dedicadas ao futuro, mas se podem continuar se dando ao luxo de não tê-las.